零增長政策下的一枚苦果的故事
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正所謂成功的零增企業其成功經驗大同小異，而失敗的長政策下企業卻各有各不同的失敗原因。當國人還在欷歔于羊城仟村和日本八百伴成為太過擴張政策下的枚的故犧牲品時，大洋彼岸的苦果美國百年老店蒙哥馬利·沃德公司卻嘗盡了太過保守的零增長政策帶來的苦果。
1872年，零增推銷員艾倫·蒙哥馬利·沃德在芝加哥開設了他的長政策下第一家郵購商店，他把出售的枚的故商品列了一個清單，并通知遠離市區不便購物的苦果農場主們怎樣用一張訂貨單訂貨，而且允諾：如果消費者對所購商品不寫意，零增可以不花運費把商品返送回公司退換。長政策下為了打開影響，枚的故沃德開始了一系列促銷運動，苦果他帶著幾個人開著巡回推銷貨車，零增在各地展示公司的長政策下商品，同時還為消費者提供娛樂運動，枚的故邀請顧客參觀公司在芝加哥的工廠。這些措施在現在的營銷人員看來都頗具新意。
毫無疑問，沃德的促銷措施大獲成功，一共有28.5萬人參觀了工廠，這些人成為沃德的首批顧客，帶動著公司業務蒸蒸日上。最初，他的訂貨單只有一頁紙，到了1874年，他的商品目錄表成為有72頁紙的小冊子。1884年已達240頁，快要1萬種商品列入其中。而他的主要競爭對手、之后的零售巨子西爾斯公司在1886年才成立，事先它的郵售商品只有一種——手表。厥后的幾十年，直到二次大戰前，西爾斯的生意從來沒有超過蒙哥馬利公司。
上世紀20年代，因為美國交通道路的改善和汽車的普及，農場主購物越來越方便，郵購業務出現了急劇下滑，蒙哥馬利和西爾斯不約而同地選擇了開設百貨商店。到1929年年底，沃德已開設了500家商店，此時的西爾斯還只有300多家。在30年代早期的蕭條歲月里，兩家公司都對已開的商店加以鞏固，鐫汰了一些虧損商店，對新開商店進行周密的打算和調研，結果兩家公司都順利地渡過了這場世界性危機。
二戰過后，西爾斯開始了一場更大范圍的擴張運動，它深信戰后經濟能復興，因此下了3億美元的賭注，擴大零售商店。戰背面兩年，它的銷售額就從10億美元猛增至20億美元。而蒙哥馬利公司走的是一條截然相反的道路，新任總裁艾弗里認為戰后必有蕭條出現，他猜測說：“戰后經濟狀況的惡化將會使我們對以前熟知的一切感到陌生，我們必須鄭重從事，不能再擴大范圍。”
在這種零增長政策下，艾弗里把數百萬美元存入銀行，這些錢趕得上事先美國最好的、名列前茅的銀行的資金儲備。結果，從1938年到1954年間，蒙哥馬利公司不但沒有發展，反而在前進，店鋪數從600家減到508家，而此時狡詐的西爾斯卻在不斷擴張，從原先的496家增至718家，遠遠地將對手拋在了前面。蒙哥馬利就是在這種鄭重中將自己的陣地拱手讓給了別人，失去了競爭份額。直到明天，它都沒有再創建起這種競爭底子。
此后的歲月里，蒙哥馬利公司幾經轉手，幾經吞并，幾經擴展，盡管保住了它在美國零售業前十的位子，但令人遺憾的是，它的市場定位越來越模糊。已往，它一向以出售大眾化商品而深受美國居民的接待，而之后，它卻一改初衷，走中高檔路線，其百貨商場變成集家用電器、家居裝飾、家庭用品、服裝、汽車修理、金銀首飾為一體的綜合商場，完全丟失了原有的廉價經營特色。
與此同時，沃爾瑪、西爾斯、凱馬特、彭尼等大型零售公司卻死守住中低收入消費者為主體目標的市場，加上全國各地大量涌現的專賣店也來自動搶占市場份額，蒙哥馬利的日子越來越難熬。1995年，公司略有虧損；1996年，公司虧損達2.49億美元；1997年上半年，公司虧損高達2.5億美元。因為公司身負14億美元的巨額債務，供貨商不愿持續提供商品，銀行也不愿提供新存款，在兩面夾攻下，蒙哥馬利迫不得已申請破產保護。
美國一位資深的零售顧問這樣評論：蒙哥馬利早在幾十年前就死了，現在，他們只是補辦一個體面的告別式而已。
1872年，零增推銷員艾倫·蒙哥馬利·沃德在芝加哥開設了他的長政策下第一家郵購商店，他把出售的枚的故商品列了一個清單，并通知遠離市區不便購物的苦果農場主們怎樣用一張訂貨單訂貨，而且允諾：如果消費者對所購商品不寫意，零增可以不花運費把商品返送回公司退換。長政策下為了打開影響，枚的故沃德開始了一系列促銷運動，苦果他帶著幾個人開著巡回推銷貨車，零增在各地展示公司的長政策下商品，同時還為消費者提供娛樂運動，枚的故邀請顧客參觀公司在芝加哥的工廠。這些措施在現在的營銷人員看來都頗具新意。
毫無疑問，沃德的促銷措施大獲成功，一共有28.5萬人參觀了工廠，這些人成為沃德的首批顧客，帶動著公司業務蒸蒸日上。最初，他的訂貨單只有一頁紙，到了1874年，他的商品目錄表成為有72頁紙的小冊子。1884年已達240頁，快要1萬種商品列入其中。而他的主要競爭對手、之后的零售巨子西爾斯公司在1886年才成立，事先它的郵售商品只有一種——手表。厥后的幾十年，直到二次大戰前，西爾斯的生意從來沒有超過蒙哥馬利公司。
上世紀20年代，因為美國交通道路的改善和汽車的普及，農場主購物越來越方便，郵購業務出現了急劇下滑，蒙哥馬利和西爾斯不約而同地選擇了開設百貨商店。到1929年年底，沃德已開設了500家商店，此時的西爾斯還只有300多家。在30年代早期的蕭條歲月里，兩家公司都對已開的商店加以鞏固，鐫汰了一些虧損商店，對新開商店進行周密的打算和調研，結果兩家公司都順利地渡過了這場世界性危機。
二戰過后，西爾斯開始了一場更大范圍的擴張運動，它深信戰后經濟能復興，因此下了3億美元的賭注，擴大零售商店。戰背面兩年，它的銷售額就從10億美元猛增至20億美元。而蒙哥馬利公司走的是一條截然相反的道路，新任總裁艾弗里認為戰后必有蕭條出現，他猜測說：“戰后經濟狀況的惡化將會使我們對以前熟知的一切感到陌生，我們必須鄭重從事，不能再擴大范圍。”
在這種零增長政策下，艾弗里把數百萬美元存入銀行，這些錢趕得上事先美國最好的、名列前茅的銀行的資金儲備。結果，從1938年到1954年間，蒙哥馬利公司不但沒有發展，反而在前進，店鋪數從600家減到508家，而此時狡詐的西爾斯卻在不斷擴張，從原先的496家增至718家，遠遠地將對手拋在了前面。蒙哥馬利就是在這種鄭重中將自己的陣地拱手讓給了別人，失去了競爭份額。直到明天，它都沒有再創建起這種競爭底子。
此后的歲月里，蒙哥馬利公司幾經轉手，幾經吞并，幾經擴展，盡管保住了它在美國零售業前十的位子，但令人遺憾的是，它的市場定位越來越模糊。已往，它一向以出售大眾化商品而深受美國居民的接待，而之后，它卻一改初衷，走中高檔路線，其百貨商場變成集家用電器、家居裝飾、家庭用品、服裝、汽車修理、金銀首飾為一體的綜合商場，完全丟失了原有的廉價經營特色。
與此同時，沃爾瑪、西爾斯、凱馬特、彭尼等大型零售公司卻死守住中低收入消費者為主體目標的市場，加上全國各地大量涌現的專賣店也來自動搶占市場份額，蒙哥馬利的日子越來越難熬。1995年，公司略有虧損；1996年，公司虧損達2.49億美元；1997年上半年，公司虧損高達2.5億美元。因為公司身負14億美元的巨額債務，供貨商不愿持續提供商品，銀行也不愿提供新存款，在兩面夾攻下，蒙哥馬利迫不得已申請破產保護。
美國一位資深的零售顧問這樣評論：蒙哥馬利早在幾十年前就死了，現在，他們只是補辦一個體面的告別式而已。
