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廣電國企的互聯(lián)網(wǎng)沙漠 為什么無法生長？
發(fā)布時間：2025-12-10 00:21:16 來源：桑間濮上網(wǎng) 作者：娛樂
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體制問題是廣電國企所有國企都會遇到的普遍問題，互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)網(wǎng)基因則是國企無法跨越壁壘的特別屏障。互聯(lián)網(wǎng)是沙漠生長充滿變數(shù)、創(chuàng)新者生存的為什無法鯰魚，國企則是廣電國企坐擁資源、求穩(wěn)不求變的聯(lián)網(wǎng)沙丁魚。
互聯(lián)網(wǎng)正在從底層改造與融合幾乎所有傳統(tǒng)行業(yè)。沙漠生長當互聯(lián)網(wǎng)在經(jīng)濟生態(tài)中扮演越來越重要地位時，為什無法在眾多傳統(tǒng)領(lǐng)域占有得天獨厚優(yōu)勢的廣電國企國有資產(chǎn)卻顆粒無收。
在這個過程中如下歷程：
看完這些過程，聯(lián)網(wǎng)小編點評：估計未來幾年，沙漠生長如果不優(yōu)化思路，為什無法估計著繼續(xù)重走這個“長征路”：三整。廣電國企
1|國企的聯(lián)網(wǎng)先發(fā)優(yōu)勢
和很多人的直覺相反，國有企業(yè)和以民營企業(yè)為代表的沙漠生長社會資本相比，其實具有進入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的強大先天優(yōu)勢。作為共和國長子，國有企業(yè)在資本、政策、人才等核心競爭因素上的優(yōu)勢是社會資本無法比擬。
1、資本優(yōu)勢
國有資本的體量龐大。
2.資質(zhì)優(yōu)勢
部分資質(zhì)要求申請人必須有國資控股。
3.人才優(yōu)勢
人才精英在國企當中人才是密集的。
但體制機制制約也是不可忽視的，資本結(jié)構(gòu)并不必然決定企業(yè)制度，任何資本結(jié)構(gòu)的企業(yè)都建立于產(chǎn)權(quán)清晰責權(quán)明確的現(xiàn)代企業(yè)制度。
1.保值還是增值
所有主管部門都要求國企完成國有資產(chǎn)的增值保值。
2.戰(zhàn)略定位
國企改革已經(jīng)進行了這么多年，企業(yè)是由黨委還是董事會領(lǐng)導在摸索中前進。
黨委希望加強自身對國企的控制一定程度上是自然，但即使拋開現(xiàn)代企業(yè)制度，把黨委架構(gòu)在董事會之上也會使企業(yè)戰(zhàn)略定位發(fā)生重大問題。
企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，盈利就是在根本上加強國家對企業(yè)的控制和回報。
有人說：政治使命和經(jīng)濟目標對國企來說是沖突的目標，但也有人說沒有從辯證的角度來看，猶如社會效益和經(jīng)濟效益相統(tǒng)一。
3.產(chǎn)權(quán)與決策
法人獨立是現(xiàn)代企業(yè)最基本的標志，這也符合科斯定律對產(chǎn)權(quán)清晰的要求。
4.組織機構(gòu)
除了黨委與董事會，國企的紀委和現(xiàn)代公司內(nèi)控體系也存在重合。紀委部門和內(nèi)控部門的功能重合使得內(nèi)控這樣需要高度權(quán)威和垂直化管理的職能走形。
移動互聯(lián)網(wǎng)時代多年，但很多廣電企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)仍然還是多年前的一套體系，這個結(jié)構(gòu)跟時代不同步，怎么求發(fā)展?
2|互聯(lián)網(wǎng)的基因
體制問題是所有國企都會遇到的普遍問題，互聯(lián)網(wǎng)的基因則是國企無法跨越壁壘的特別屏障。互聯(lián)網(wǎng)是充滿變數(shù)、創(chuàng)新者生存的鯰魚，國企則是坐擁資源、求穩(wěn)不求變的沙丁魚。
有人說：互聯(lián)網(wǎng)和國企這兩個不同的物種在對待創(chuàng)新及風險的態(tài)度上有一定區(qū)別。
1.資本流動性
互聯(lián)網(wǎng)高度依賴創(chuàng)新，而創(chuàng)新必然伴隨巨大風險。
國有資產(chǎn)則在保值和增值兩個目標中求全責備而無法取舍，在程序和權(quán)限追求穩(wěn)妥與安全上，無法趕上互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏。
冗長程序和多頭管理的分散權(quán)限(俗稱婆婆多)導致大家都在筋疲力盡中度過。
2. 管理體系
在企業(yè)外部關(guān)系上，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開是現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求。
在企業(yè)內(nèi)部關(guān)系上，國企管理權(quán)劃分多模仿或帶有行政色彩，一把手以下各部門利益板塊化，每個部門都從自己角度出發(fā)提出要求，很難形成戰(zhàn)略合力。
這使得在權(quán)限和流程上無法適應互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品要求的集中資源和敏捷開發(fā)。
公司內(nèi)部溝壑斷層太多，一些人嘴上說的是轉(zhuǎn)型是創(chuàng)新，干的老一套，創(chuàng)新產(chǎn)品往往只是象征領(lǐng)導政績的講政治工具。結(jié)果，很多我們早早預測到的趨勢，依然讓互聯(lián)網(wǎng)公司把錢掙去了。
3. 風險承擔
正因為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與競爭都有風險巨大，互聯(lián)網(wǎng)格外需要具有冒險勇氣的企業(yè)家精神，而這將帶來以下問題：
1)冒險精神和國企求穩(wěn)風格有明顯沖突。
2)高風險高收益的行業(yè)需要權(quán)利和責任的捆綁，沒有作可預期的收益就沒有作為對價的付出。
3)鮮明的個性往往是源源不斷的創(chuàng)造力的基礎。員工的個性和創(chuàng)造力通常成正比，在高度依賴創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，充分激發(fā)員工個性尤其重要。
3|可能的策略
國企基因和互聯(lián)網(wǎng)基因有太大的不同，沒有一針見效的辦法解決國有資本在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)成功的問題。
1.以靜治動，搞好兩帶
互聯(lián)網(wǎng)非常重要，但還沒有在十幾年內(nèi)就淘汰所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的可能。
國有資本既然難以闖入互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，不如潛心挖掘自身的眾多優(yōu)勢。互聯(lián)網(wǎng)與廣電的融合是必然趨勢，掌握趨勢的另一端也有可能在融合中取得主動。
2.推進現(xiàn)代企業(yè)制度改革
是否建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，將成為所有企業(yè)基業(yè)長青的最終因素。堅定不移的把國企改革推進到底，其實是決定國企是否可能在互聯(lián)網(wǎng)占有一席之地的首要前提。比如在一些新型領(lǐng)域推進混合所有制試點等。
小編點評：在擁抱、學習互聯(lián)網(wǎng)的同時，廣電同仁們不能丟掉自己在發(fā)展中總結(jié)的成功經(jīng)驗，必須找到一條既能吸收互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，又能發(fā)揮傳統(tǒng)食品行業(yè)優(yōu)勢的路子。
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