電視機制造業與互聯網聯姻≠互聯網智能電視
導讀：“轉型”，電視這個近些年來在企業家圈子里最流行的機制詞匯，已經開始從茶余飯后的造業石家莊外圍（外圍預約）（微信199-7144-9724）一二線城市有外圍資源網紅模特空姐留學生白領談資，越來越強勢地加入到企業的互聯互聯發展戰略規劃之中了。
去年12月15日，網聯網智樂視網對外宣布，姻≠其控股子公司樂視致新投資 22.67 億港元，電視正式入股TCL多媒體；
今年9月13日，機制愛奇藝對外宣布與創維戰略合作，造業以1.5億元入股創維旗下酷開，互聯互聯并就創維產品內置的網聯網智VIP會員服務等簽署相關合作協議。
從這兩條消息，姻≠我們看到了什么？電視
“轉型”，這個近些年來在企業家圈子里最流行的機制詞匯，已經開始從茶余飯后的造業談資，越來越強勢地加入到企業的石家莊外圍（外圍預約）（微信199-7144-9724）一二線城市有外圍資源網紅模特空姐留學生白領發展戰略規劃之中了。
必須要用到“強勢”這種表述，因為面對經濟下行，面對互聯網+的種種可能，面對不確定性的全新時代，企業被時代推著不得不如此。
只是，在不得不如此的時候，“逆來順受”的傳統企業們“順”得當真靠譜嗎？
或許，我們可以聽聽在傳統企業互聯網+轉型領域服務多年的實干家艾永亮的總結:很多企業的轉型實際上是“偽轉型”。或者，更直白些地說，他們的所謂轉型根本不靠譜。
本文開頭的兩條消息，被主流媒體宣傳為：優勢互補-互聯網企業為彩電制造企業提供內容，彩電制造企業向互聯網企業學習經驗，建造視頻生態，同時也為互聯網企業提供平臺。
顯而易見，對于企業互聯網轉型這一領域缺少實踐經驗與趨勢觀察的行業外人士來看，很難道從一個比較科學系統全局的角度得出正確的結論。因而容易在字里行間，發布的新聞報道一定意義上其敘述的角度偏向的政治意義常常是要凌駕于經濟利益之上。
同樣的事情，艾永亮通過分析總結認為：被互聯網企業入股，對于彩電制造企業而言，并非好事。他們犯了大多數傳統企業的通病，即以轉型為借口，行放棄互聯網業務之實。他們并非以退為進，而是掩耳盜鈴地，甚至自欺欺人地以退“偽”進。
這個結論下的有些不客氣。
哈佛商學院著名教授西奧多·萊維特曾在《哈佛商業評論》上發表了一篇名為《營銷短視癥》的論述，文中提到：鐵路停止增長，不是因為客運和貨物運輸的需求萎縮了，也不是因為用戶需求被其他工具(轎車、卡車、飛機甚至電話)滿足了，而是因為鐵路自己沒能滿足這些需求。他們以產品為導向，而沒有以客戶需求為導向，所以錯誤定義了自己的行業，認為自己做的是鐵路生意而不是運輸生意。在這樣的誤導下，于是鐵路公司的管理者任由其他交通工具奪走他們的客戶，把自己陷入到今天的困境之中。
文中的另外一個例子是：電視幾乎令好萊塢全軍覆沒。所有老牌的電影公司都不得不徹底重組，而他們之所以陷入困境，并非都是因為電視的大舉進犯，而是因為他們自己患了短視癥，沒能正確定義其業務。它認為自己是電影業，而其實它是娛樂業。
可見，有局限性的定位，已經不僅僅是讓企業輸在起跑線上的問題了，這會讓企業的奔跑方向都是錯誤的。
艾永亮認為，創維、TCL與互聯網視頻內容商的合作，犯了同樣的錯誤。他們之所以會將最為重要的“內容運營”拱手相讓，就源于并沒有把自己看做是“視頻服務商”，而是錯誤地定位于“彩電制造商”。
這樣一來，不久后，創維和TCL看到的局面將是：自己作為制造商，只在用戶購買硬件時與用戶進行了一次極為短暫的連接；在隨后的日子里，除非硬件出了問題，否則用戶對硬件根本視而不見，反而與其中的內容運營商每天頻繁連接；于是最了解用戶的內容運營商能夠持續獲取收入，而制造商除了做了一錘子買賣之外，既要忙于應付用戶關于產品質量的投訴，還要忙于尋找下一個買家。
這也是在他的每一次培訓中都會講到的一個重要觀點：一家企業轉型的成功標志是使自己成為一個互聯網+企業，即從一家“制造業”企業轉型成為“制造商+運營商”具有互聯網思維特質的企業，同時完全具備核心內容和核心體驗的運營能力。
同樣的觀點也反應在最新出版的著作中。該書曾對“運營”進行了以下闡述：在互聯網行業里流傳著這樣一句話——得運營者得天下。
一家企業的運營部門一般要承擔產品上線后的用戶運營、活動運營和渠道運營等工作。事實上，不只是產品、研發等核心部門，運營部門的強弱對企業的發展同樣至關重要。就像是農民種出再好的莊稼，如果運不出去賣不掉，最后也只能爛在地里。
可以說，運營對于互聯網企業來說，是助推產品成功的三駕馬車之一，運營好了產品也就成功了一半。
其實，無論互聯網企業，亦或非互聯網企業，都必須面對競爭日益激烈、市場需求更加多元化的問題，運營的要求和難度在日益提高。有數據表明，我國平均每分鐘就有8家企業誕生，但隨后的創業失敗率卻超過了80%。究其原因，“不重視運營”而導致的失敗高居前五名。
在“互聯網+”時代，“運營”對一家企業的發展何其重要，可惜，卻從未被真正重視。幾乎所有的制造業企業都沒有建立起面向用戶體驗的質量檢驗標準，員工還在忙于剛性硬件功能的設計和研發。
所以我們看到了彩電制造業企業因為錯誤地定位，把自己限定在了“制造業”之中，無法跳出。他們只是學習了用互聯網思維做產品的皮毛，以用戶為中心打造更加強大的“彩電硬件”。可事實上，如果不真正強化軟件體驗和內容運營，這兩個傳統企業最為薄弱的環節，是永遠不可能為用戶帶來極致體驗的。
不勇敢地、主動地、積極地脫離習慣多年的舒適區，傳統企業的“互聯網+轉型”不可能真正落地。像創維和TCL這樣，簡單粗暴地吸納互聯網企業資本進入自身企業的“轉型”，即便次數再多，也僅僅會是一次次“小版本升級”而已。
想要了解更多電視方面的資訊，歡迎關注news.znds.com
去年12月15日，網聯網智樂視網對外宣布，姻≠其控股子公司樂視致新投資 22.67 億港元，電視正式入股TCL多媒體；
今年9月13日，機制愛奇藝對外宣布與創維戰略合作，造業以1.5億元入股創維旗下酷開，互聯互聯并就創維產品內置的網聯網智VIP會員服務等簽署相關合作協議。
從這兩條消息，姻≠我們看到了什么？電視
“轉型”，這個近些年來在企業家圈子里最流行的機制詞匯，已經開始從茶余飯后的造業談資，越來越強勢地加入到企業的石家莊外圍（外圍預約）（微信199-7144-9724）一二線城市有外圍資源網紅模特空姐留學生白領發展戰略規劃之中了。
必須要用到“強勢”這種表述，因為面對經濟下行，面對互聯網+的種種可能，面對不確定性的全新時代，企業被時代推著不得不如此。
只是，在不得不如此的時候，“逆來順受”的傳統企業們“順”得當真靠譜嗎？
或許，我們可以聽聽在傳統企業互聯網+轉型領域服務多年的實干家艾永亮的總結:很多企業的轉型實際上是“偽轉型”。或者，更直白些地說，他們的所謂轉型根本不靠譜。
本文開頭的兩條消息，被主流媒體宣傳為：優勢互補-互聯網企業為彩電制造企業提供內容，彩電制造企業向互聯網企業學習經驗，建造視頻生態，同時也為互聯網企業提供平臺。
顯而易見，對于企業互聯網轉型這一領域缺少實踐經驗與趨勢觀察的行業外人士來看，很難道從一個比較科學系統全局的角度得出正確的結論。因而容易在字里行間，發布的新聞報道一定意義上其敘述的角度偏向的政治意義常常是要凌駕于經濟利益之上。
同樣的事情，艾永亮通過分析總結認為：被互聯網企業入股，對于彩電制造企業而言，并非好事。他們犯了大多數傳統企業的通病，即以轉型為借口，行放棄互聯網業務之實。他們并非以退為進，而是掩耳盜鈴地，甚至自欺欺人地以退“偽”進。
這個結論下的有些不客氣。
哈佛商學院著名教授西奧多·萊維特曾在《哈佛商業評論》上發表了一篇名為《營銷短視癥》的論述，文中提到：鐵路停止增長，不是因為客運和貨物運輸的需求萎縮了，也不是因為用戶需求被其他工具(轎車、卡車、飛機甚至電話)滿足了，而是因為鐵路自己沒能滿足這些需求。他們以產品為導向，而沒有以客戶需求為導向，所以錯誤定義了自己的行業，認為自己做的是鐵路生意而不是運輸生意。在這樣的誤導下，于是鐵路公司的管理者任由其他交通工具奪走他們的客戶，把自己陷入到今天的困境之中。
文中的另外一個例子是：電視幾乎令好萊塢全軍覆沒。所有老牌的電影公司都不得不徹底重組，而他們之所以陷入困境，并非都是因為電視的大舉進犯，而是因為他們自己患了短視癥，沒能正確定義其業務。它認為自己是電影業，而其實它是娛樂業。
可見，有局限性的定位，已經不僅僅是讓企業輸在起跑線上的問題了，這會讓企業的奔跑方向都是錯誤的。
艾永亮認為，創維、TCL與互聯網視頻內容商的合作，犯了同樣的錯誤。他們之所以會將最為重要的“內容運營”拱手相讓，就源于并沒有把自己看做是“視頻服務商”，而是錯誤地定位于“彩電制造商”。
這樣一來，不久后，創維和TCL看到的局面將是：自己作為制造商，只在用戶購買硬件時與用戶進行了一次極為短暫的連接；在隨后的日子里，除非硬件出了問題，否則用戶對硬件根本視而不見，反而與其中的內容運營商每天頻繁連接；于是最了解用戶的內容運營商能夠持續獲取收入，而制造商除了做了一錘子買賣之外，既要忙于應付用戶關于產品質量的投訴，還要忙于尋找下一個買家。
這也是在他的每一次培訓中都會講到的一個重要觀點：一家企業轉型的成功標志是使自己成為一個互聯網+企業，即從一家“制造業”企業轉型成為“制造商+運營商”具有互聯網思維特質的企業，同時完全具備核心內容和核心體驗的運營能力。
同樣的觀點也反應在最新出版的著作中。該書曾對“運營”進行了以下闡述：在互聯網行業里流傳著這樣一句話——得運營者得天下。
一家企業的運營部門一般要承擔產品上線后的用戶運營、活動運營和渠道運營等工作。事實上，不只是產品、研發等核心部門，運營部門的強弱對企業的發展同樣至關重要。就像是農民種出再好的莊稼，如果運不出去賣不掉，最后也只能爛在地里。
可以說，運營對于互聯網企業來說，是助推產品成功的三駕馬車之一，運營好了產品也就成功了一半。
其實，無論互聯網企業，亦或非互聯網企業，都必須面對競爭日益激烈、市場需求更加多元化的問題，運營的要求和難度在日益提高。有數據表明，我國平均每分鐘就有8家企業誕生，但隨后的創業失敗率卻超過了80%。究其原因，“不重視運營”而導致的失敗高居前五名。
在“互聯網+”時代，“運營”對一家企業的發展何其重要，可惜，卻從未被真正重視。幾乎所有的制造業企業都沒有建立起面向用戶體驗的質量檢驗標準，員工還在忙于剛性硬件功能的設計和研發。
所以我們看到了彩電制造業企業因為錯誤地定位，把自己限定在了“制造業”之中，無法跳出。他們只是學習了用互聯網思維做產品的皮毛，以用戶為中心打造更加強大的“彩電硬件”。可事實上，如果不真正強化軟件體驗和內容運營，這兩個傳統企業最為薄弱的環節，是永遠不可能為用戶帶來極致體驗的。
不勇敢地、主動地、積極地脫離習慣多年的舒適區，傳統企業的“互聯網+轉型”不可能真正落地。像創維和TCL這樣，簡單粗暴地吸納互聯網企業資本進入自身企業的“轉型”，即便次數再多，也僅僅會是一次次“小版本升級”而已。
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