和劉江峰聊天是對話東關帶酷件很舒服的事情，這是劉江個理想的采訪對象。事先不要求采訪提綱，峰和事后也不說要看稿。余承你問什么，錯年他就答什么。派重坐在硅谷圣何塞市區的回線咖啡館，一聊就是對話東關帶酷一個半小時。他始終面帶著笑容，劉江很有耐心。峰和

　　聊產品到興頭上，余承劉江峰一把拉開背包的錯年兜，掏出七八部還在開發的派重原型機，一部部放在桌上慢慢展示，回線介紹自己會如何打造酷派未來的對話東關帶酷產品和定位，也不擔心泄露企業的商業機密，讓你感受到足夠的信任。

　　事先準備了不少尖銳的問題，酷派到底還行不行，和華為關系怎樣？對話暗藏了一些尷尬的話題，創業不順什么感觸，和余承東關系怎樣？他也不兜圈，也不回避，見招拆招，一一道來。聽起來漫不經心，又覺得分寸得體。

　　效力華為近二十年，親手打造榮耀品牌，劉江峰用成績在行業里贏得了地位。但榮耀剛結碩果，他就選擇了辭職創業，還是從未涉足的生鮮電商。一年之后，創業不順的劉江峰重回行業，加入了樂視陣營，出任酷派CEO。

　　雖然曾經是四大國產品牌，但酷派的市場地位已經今非昔比，過去兩年遭遇了系列動蕩，直至樂視入主進行重組。公認有能力的劉江峰能否帶領酷派重現增長，煥發出新機？把一片看衰質疑酷派的微博遞給他看。他認真看完，笑著說：“歷史不是旁觀者創造的。”

　　如何重振酷派？劉江峰表示，自己會在年內完成重組工作。現在的酷派就像是五六年前的華為，需要重建品牌，自己計劃三五年內讓酷派重回國產一線地位。樂視和酷派會各自獨立運營，但樂視能在內容和營銷方面給酷派提升競爭力。

　　他列出的扭轉措施包括：建立開放的企業文化，招攬和善用人才，重新打造品牌，做好市場分析，建立品質口碑，找準市場定位。談到產品時，劉江峰舉例說，明年酷派手機拍照會超過今年的S7和iPhone 7標準。

　　談到當初離開華為和創業經歷，劉江峰表示，自己在華為屬于另類，不曾被華為改變。離開華為是想有點變化。創業這段經歷對自己個人成長幫助很大，加深了對互聯網的理解，但不管創業順利失敗，自己遲早都會回到積累多年的通信行業。

　　談到平臺與個人的話題，劉江峰說，榮耀能夠做大，平臺肯定是第一位的，但平臺是由人才組成的。一個企業如果留不住人才，就會走向衰落。他還透露，自己和余承東其實關系不錯，后者只是說話直接簡單。

　　以下是新浪科技與劉江峰經過編輯的對話實錄：

　　關于華為：我和老余關系不錯

　　問：你在華為工作了十九年，現在又和華為競爭，是什么感覺？

　　答：酷派還遠遠沒有到和華為競爭的地步。我們還在為自己的生存，為重塑自己的品牌和口碑而努力。我們現在還在第十位，希望兩年內進入國產品牌前五。

　　問：很多人說榮耀發展的好，很大程度上是因為華為平臺。你走了，榮耀也發展的不錯。

　　答：平臺肯定是第一位的。但平臺是由人才構建的。我進華為的時候，公司才1000多人，中間起起伏伏，幾次都快不行了。平臺不是哪個人構建的，也不是憑空掉下來的，是大家一起打造的。品牌的積累是對公司最大的支撐。有了這個品牌，換了王江峰、李江峰也一樣能干。但人才流失多了，公司就空了。守成就會慢下來，不進則退。為什么有創造力的人在大公司留不下來？因為他的創意得不到支持，很多人覺得現在生意做的很穩，KPI考核很好，每年一百萬的生意，我干嘛要冒險去做一千萬甚至一億的事情？要是做的不好，里面人事又復雜，你看你有犯錯了，搞死你。現在其實我老東家內部就是這樣，大家都不愿意擔責任。

　　問：傳統四大國產廠商“中華酷派”，現在就華為繼續領跑，除了運營商市場變化，還有什么原因？

　　答：人。華為的人才很多，碰撞多，矛盾也多。大家很快通過學習和糾錯，回到一個正確的軌道。做事情，領導者是最重要的，帶一批什么樣的人，塑造什么樣的文化。現在一百篇吹華為如何成功的稿子，九十九篇都沒有說到原因，都是成功之后的理論。

　　第一，老華為人做這個行業，打死也想不到會有今天，只不過正好處在過去幾十年增長最快的這個行業。第二，領導者吸引了一大批優秀的人，打造了好的企業文化。成功是個人決定的，但走多遠、做多大是行業決定的。

　　問：你好像不是典型的華為人類型？

　　答：我在華為屬于另類，既不怕犯錯，也不怕擔責任。當然，運氣好沒有搞砸過什么，所以活下來了。但是你會覺得很累。

　　問：所以你覺得存在棱角的沖突？

　　答：對。有一次我和華為某輪值CEO聊天。他說，“劉江峰你變了，所以你離開了”。我說，“我二十年來都沒有什么變化，還是我，可能成熟一點，但人沒變。”他說，“也是，你確實沒有變，但是公司變了，你沒有跟上公司發展步伐”。我笑著說，“怎么說都是你對啊。”

　　有些變化我是不愿意是追隨的。華為是一家非常成功的公司，但不代表未來就永遠成功，沒有企業會永遠成功。任何企業如果不尊重人才，或者人盡其才，衰落是遲早的事情。

　　問：所以你離開是需要更多自主權？

　　答：不是。我做榮耀之前，位置其實比余承東高。做榮耀的時候，也沒有人來干預我。說句老實話，我在華為，別說余承東，就是老板，也沒有人來告訴我該做什么怎么做，給了我足夠的空間，這是榮耀成功的重要原因。當時就讓我去做榮耀，什么人都沒有，我還得自己去找人開始做。

　　（離開華為）更多是因為公司太大了，這種文化多少都有點不適應。我也四十多了，還是希望自己出來做點事情。在一個企業呆了二十年，總是想有點變化的。

　　問：你來酷派之后，和余承東以及華為高管有溝通嗎？

　　答：有溝通，和很多人都有聯系。

　　問：他們對你來酷派是什么態度，據說華為都有“打樂辦”？

　　答：“打樂辦”的事情我不知道。但多多少少會有點壓制吧，這也很正常，有壓力更好。

　　問：介意問下你和余承東的關系嗎？之前他在朋友圈直接刺你的事情，大家都知道。

　　答：老余是個很直接的人，很簡單。我也是個很簡單的人，但一般與人為善，不會去攻擊別人。他就是這樣的人，有時候我們說他不太成熟，情商偏低。他在公司內部也經常說我，“劉江峰你快干不下去了啊”。我聽了就笑了。實際，我們關系挺好的，我一進公司就和他在一個小部門里。

　　關于酷派：三五年重回一線

　　問：你完成酷派重組要多久？

　　答：年底完成，四個月時間。

　　問：酷派到底有什么問題？

　　答：他們之前做的不錯，但更多是依托運營商，這也是后來的問題所在。運營商市場和運營商本身沒有問題，可以做，但不能把自己整個產品品牌、規劃和銷售都交給運營商。所以市場發生轉型，運營商降一下補貼，就不知道怎么運營了。酷派的產品，我覺得其實還不錯，質量、設計各方面都中規中矩，但又沒有什么亮點，再加上品牌渠道操盤又不得當，所以就賣的不好。所以產品僅有質量基礎還不夠，需要有更好的性能、型號和體驗，尤其是軟件還需要創新。

　　問：酷派也推出過互聯網品牌ivvi。

　　答：ivvi其實不是互聯網品牌，是想做公開市場面向年輕人的品牌，目前做的也不是太好。我覺得酷派過去還是做了很多嘗試，愿意去學習，但缺少堅持。OPPO和VIVO這么多年打法也沒怎么變，靠的就是堅持。

　　問：那ivvi以后怎么做？其他幾個子品牌呢，包括剛推出的Cool？

　　答：ivvi這個我們還在重新審視，一切都有可能。Cool這個是新品牌，會更偏向互聯網的打法，線上線下全渠道為主，但是更偏向于線上的傳播和銷售，更靠近小米這種打法，這是現在的規劃。同時，酷派整個品牌我們還是會做一些，運營商市場還是會做一些。

　　問：你的目標是把酷派重新帶回國產第一集團，這需要多久？

　　答：肯定的，五年之內。手機這個行業，誰也說不清楚明天會發生什么，增長起來很快，下滑也很迅速。快的話，有可能兩三年我們就在前五了。慢的話，我想是五年之內。

　　問：諾基亞、黑莓、HTC這些曾經的巨頭都不能扭轉下滑勢頭，他們研發實力可都不弱。你憑什么自信可以扭轉酷派？

　　答：這些公司的體系阻礙了創新和商業化，留不住創新人才。如果只是我一個人，那也做不起來酷派。酷派有很多優秀的人才，但在原先文化和體系下無法發揮自己能力，所以要打破原先體系，讓他們重新煥發能力。此外，我們也在大舉招攬人才。以前酷派很難招到優秀人才，現在很多新員工背景都很好，能力也很強。

　　問：那你有制定什么具體戰略和計劃嗎？

　　答：酷派傳統的研發和供應鏈還不錯，但是產品定位、品牌、渠道啊還比較缺失。首先，我們要對品牌重新定位，甚至會起一個新品牌去面向高端市場。然后是人群細分，做好市場分析和洞察，確定我的目標人群和用戶，做相應的產品的定義。

　　回到產品，最重要的就是更高的品質、更好的設計、更好的口碑。這個是需要時間的，就是讓消費者感受到我們的誠意，感受到我們的變化。雖然現在的酷派還叫酷派，但是它其實已經不是以前的酷派。從文化到組織到流程，我們全部都在重構。這不是改良，是改革。

　　問：你對酷派的企業定位是什么？

　　答：希望酷派成為像索尼一樣的企業，用產品獲得消費者的喜愛。

　　關于產品：明年拍照要超S7

　　問：你說現在的酷派就像當年的華為，一切都有可能，這什么意思？

　　答：就像是2010年、2011年時候的華為手機。此前都做運營商市場，沒有自己品牌，也不知道怎么賣手機和做品牌。其實做的好，起來也很快。華為起來幾個主要機型，都是我操盤的，包括P6還有榮耀。從一部機器就賣二三十萬到一部機器五六百萬，很快建立了對消費者市場的認知，了解了怎么做營銷和渠道設計。

　　問：那現在的酷派怎么學當年的華為？

　　答：華為為什么能起來，最主要原因就是對品質的追求，對產品的追求，還有學習能力很強。一開始做系統設備，再學習別人怎么做手機。雖然充話費送手機，雖然做的難看，但是實惠和耐用，至少口碑不錯。后來有了好產品再慢慢教育和引導消費者，這起來也就是一兩年時間。兩年時間，可以讓一個企業從市場邊緣回到中心地帶。

　　問：你覺得華為手機是怎么突破高端市場的，品牌營銷是怎么定位的？

　　答：華為品牌本身并沒有那么高端吧，只是因為價格高了。他也有一些民族情緒，愛國熱情在其中。愛國熱情這是不支持高端市場的，因此長遠來看，華為這個營銷還是有風險的。

　　問：所以酷派要做什么？

　　答：找準市場定位，準確市場營銷，建立品牌口碑，以好產品為基礎，讓用戶覺得滿意。建立口碑之后，不用三代四代，兩年時間就可以了。

　　問：很多企業領導者看不到真實的市場需求，你怎么避免這點？

　　答：永遠跑在第一線，去了解消費者，去和消費者、零售商和供應商打交道。華為這么多年一直都是貼著用戶去看市場的。

　　問：聊一下產品突破點？

　　答：拿一個點舉例，拍照。我們現在開始自己定制算法，自己研究。明年我們的機器拍照我覺得可以超過今年的S7和iPhone 7水平，我不是說明年會超過三星蘋果的新旗艦，是說明年我們的機器拍照最起碼可以超過他們今年機器的水平。酷派的雙攝是兩個完全一樣的圖片合成，一張彩色一張黑白進行合成。而其他雙攝機器，另一個攝像頭要么是測景深的，要么是長焦的（蘋果）。所謂真假雙攝，在暗光下看解析度就看出來了。

　　問：防水你能做么？

　　答：這就是錢的事情。我可以在2000塊手機做到IP68防水，沒問題。

　　問：怎么看錘子新機？

　　答：我和羅永浩關系很好。但實事求是的說，他新機那三個賣點。第一個是訊飛的，只是很多消費者不用，他一用，讓很多人覺得特別牛逼。第二個Big Bang，那個東西其他應用已經實現了。第三個One Step，本來安卓就有分屏，但很多廠商沒做這個功能，我們機器明年都可以實現。

　　問：這是老羅營銷的成功。

　　答：對。他就是挖掘賣點宣傳，有足夠的影響力讓大家知道。現在做的好不如說的好，說的好不如寫的好。

　　問：你好像不喜歡互聯網公司整天在網上炒作營銷的風格。

　　答：是的。

　　問：那你怎么看樂視？

　　答：。。。他們是我股東。我覺得，每個企業在不同階段有其生存之道。在中國市場，如果別人都這么做，你不這么做，那除非你像OPPO一樣。

　　關于樂視：樂視與酷派會區分用戶群

　　問：賈躍亭什么時候開始招你加入的？

　　答：今年春節過后，其實之前他一直想拉我去樂視，但當時我還在多點，所以就沒去。后來是因為樂視收購酷派，不過中間也談了很久。

　　問：中間談的有什么曲折嗎？還是有什么心理波動？

　　答：也沒什么波動。我當時不是很想再進入一個大公司，畢竟已經做了那么久。而且我在多點做的不好，出來自己創辦了一個小公司，想做一些小智能硬件。

　　問：就是打造樂Pro 3的眾思吧？現在怎樣了？

　　答：是的，那是我們打造的產品。現在眾思還是一個獨立公司，為樂視和酷派提供技術。將來也可能并入酷派。

　　問：你之前在榮耀的時候怎么看待樂視？

　　答：那會兒樂視還沒做手機。

　　問：那后來樂視出手機之后，你又怎么看待他們？

　　答：我當時人在局外，對樂視也確實看的不太明白，覺得這家公司非常激進，夢想和布局都很大。我也擔心樂視資源能不能跟上，人員能不能跟上。但我覺得老賈很有追求，很有勇氣。而且，我們之間原先私人關系就不錯，是朋友。

　　問：這是你最終決定加入的主要原因？

　　答：之前他想我去樂視，但我覺得體系太龐大了，不是很愿意。當時也有很多公司找我聊，包括聯想、小米等等。后來我覺得酷派不錯，這邊相對獨立一些，有獨立舞臺可以按照自己想法去重新構建一個品牌。

　　問：樂視收購酷派是為了研發和專利么？就像是谷歌當年收購摩托？

　　答：酷派是2014年之后才開始走下坡路的，現在技術實力和供應鏈還是很強。再加上眾思六七百人加入，以后技術、品牌、渠道、供應鏈、研發實力，在國內應該還是前列的。專利當然是樂視收購酷派的重要原因，但未來樂視與酷派會以兩個品牌和兩個公司的方式獨立運作。

　　問：那兩個品牌之間如何區分？都會搭載樂視的生態內容？

　　答：樂視的內容會擴展到所有產品線上，但呈現方式可能不一樣，我們會有自己的UI。我希望酷派和樂視是合作大于競爭，當然肯定存在競爭，畢竟處在同一個市場，但希望區分不同的用戶群。樂視手機是性價比，我們不會只主打性價比。

　　問：就像榮耀和華為品牌之間的關系？

　　答：榮耀和華為是共同的后臺，但彼此是競爭關系。樂視和酷派是兩個完全獨立公司，資源是充分競爭的。我是向董事會報告，不是向樂視報告。

　　問：那樂視能給酷派帶來什么競爭力？

　　答：最重要的就是樂視的內容，生態的資源，尤其是IP資源和體育資源。樂視的公關營銷能力也很強，酷派以前就沒有這種意識。我來了之后，把酷派的營銷體系徹底更換了。

　　問：你去年為什么離開手機行業去做生鮮電商，今年為什么又回來？因為創業不順？

　　答：沒關系。不管順不順利，我肯定還會回到通信行業。我的積累都在這里，做起來更順。在生鮮市場，我沒有了原先的人脈，都要重新建設，對很多東西的了解也不夠。但這段經歷對我個人成長幫助很大。人生很多時候是偶然，當時是朋友想做，拉我牽頭一起。這是很好的機會，我也努力了。多點現在還在，社會價值大于商業價值，只是自己不掙錢。

　　問：這一年帶來了什么經驗教訓？

　　答：很多。我對互聯網的理解加深了，未來的機會一定是互聯網去改變傳統產業，傳統產業自身要有這個意識才能迎來新的機會。沒有做過的人不知道里面的機遇。每個行業都在互聯網化，往大了說是物聯網的機會，怎么利用互聯網技術提升整個產業效率，去中心化。不過，智能硬件永遠是其中核心部分。手機就是人體的增強，是人體的一部分。下一步智能手機肯定是人工智能方向發展，可以感知你的喜怒哀樂，這種主動交互會越來越多。

　　問：那酷派這方面有什么研發？相比華為的話，酷派每年研發支出占營收比例是多少？

　　答：有一些研發，但不多。蘋果很多技術也不是自己研發的，是開放的，和別人共贏的。我們會整合很多資源，一起提供更好的產品給消費者。酷派現在4000員工，研發占到一半。手機和系統完全不可類比，這是拿蘋果比桃子。

　　關于偶像：最欣賞老板任正非

　　問：國產手機廠商都很推崇喬布斯，你有什么商業偶像？

　　答：我沒有什么明確偶像，最欣賞的是以前老板任正非。談到手機，喬布斯談不上是偶像。蘋果大部分技術都不是自己的，是外來的資源，但他的聲望和管理有效推動蘋果迅速整合這些資源。當然，蘋果營銷也很好。你說蘋果是技術驅動公司，iPhone成功之后也很難說有多大進步。

　　問：蘋果有系統優勢。

　　答：蘋果系統是好，那也是硬件搶占先機。你說iOS比安卓好，那是因為安卓開放帶來的問題，但這各有優劣點，就像以前的Mac和PC。Mac系統好，不也一樣沒成。蘋果的核心競爭力主要還是整合諸多新技術的能力，包括多點觸控、整體交互體驗。越過了臨界點，較之前的智能手機跨越一大步。

　　問：未來一兩年智能手機市場格局會有什么變化？

　　答：風水輪流轉，誰都吃肉的時候，也有挨打的時候。現在酷派是捱打，但過兩年也會有吃肉時候。現在吃肉的人將來也會挨打，做的越大越危險，任何企業都是如此。

　　問：華為的地位呢？

　　答：沒有永遠的王者。華為成功有其內在因素，有必然性也有偶然性，70%的運氣和30%的努力。

　　問：酷派和樂視會有怎樣的地位？生態打法能進入主流集團？

　　答：我們正好是左哼右哈不同打法，互相取長補短。肯定會進入第一集團，全球領域。

　　問：大概會是多久實現？

　　答：五年內實現不了就不行了。我們的目標是五年。

　　關于企業：打造開放的互聯網文化

　　問：你會在酷派打造怎樣的企業文化，是否會有華為的影響？

　　答：好的文化我們都會學。我希望酷派變成一個更偏向互聯網的企業文化，但同時又有硬件企業的傳統和務實。現在很多互聯網企業缺少品牌意識，沒有質量意識，因為做互聯網講究速度和試錯，但硬件領域不能這么來，所以兩者必須要結合。以前的酷派包括華為都是工業時代文化，講究效率、控制、成本和品質。

　　問：華為文化就像是一個巨大的軍隊或者說是機器。

　　答：可以這么說。大家解讀以前華為的文化，很多時候是一種對成功的渴望或者對結果的負責，這是基于一種授權體系下大家擇權利匹配的結合，每個人對自己的結果負責的時候，整個組織的效率和執行力自然是很強。

　　問：那你希望重建怎樣的酷派企業文化？

　　答：首先我們整體上會向互聯網的文化轉型，但是會加入互聯網文化和傳統的工業級的文化之間的一個中間點、中間狀態，比如說我們更講究尊重，現在我們正在刷新我們的企業文化。

　　問：具體怎么說？

　　答：拿我之前做的眾思來說，文化里邊第一條就是叫“分享成功”，要和員工、合作伙伴一起來分享這個企業的成功，包括我們的供應商和客戶。第二條叫“安靜生長，自由飛翔”，我們希望別像互聯網企業一樣整天在網上吵鬧撕逼，很沒底限，希望安靜做好自己的事情。但對個人來說，我們希望你自由飛翔，希望大家去創新，鼓勵大家去嘗試，鼓勵年輕人。現在酷派85后的人占了六成以上，整個公司更加活躍，我們在整個文化里面也更開放，鼓勵大家去發言、去試錯。酷派所有的文件和講話，都允許大家在下面評論，嘻笑怒罵都可以。這種開放文化是以前沒有的。。

　　第三條叫“尊重個體”，自由源于責任。尊重個人共同成長，給予職業通道、培訓、鍛煉機會，但個人要有責任，要承擔起你的責任。第四條叫“不迎合、敢擔當”，干部不要唯上，要敢于不迎合上面。我給你權利和授權，但是你要敢于去拍板，敢于決策，也要擔當起決策后果和責任。其實有一部分跟華為有點像的，包括用戶至上啊，質量第一啊，追求極致啊，但是我們更講究尊重、自由、平等，這些是互聯網的文化，希望可以融合在一起

　　問：酷派美國市場做的怎樣，未來會怎么做？

　　答：酷派海外市場占到了三分之一。美國市場我們和AT&T、T-Mobile和Sprint三大運營商都在合作，基本就在中興的后邊。現在每年出貨兩三百萬部，主要還是偏低端的，預付費市場。一個新品牌進入美國，是一個長期的過程，需要慢慢來，高端市場蘋果三星就占據了六七成。未來會加速投入，加速發展。印度、東南亞、歐洲市場也在慢慢起來。說到底，還是要靠產品和服務。

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